向互联网转型是很多传统企业的致命诱惑：既可能打造高速的成长飞轮，又可能带来颠覆性的威胁。在向互联网转型的过程中，传统企业可能会遇到三类挑战。

路径和“打法”

很多传统企业最初只想做销售业务的在线化，却一不小心踏入平台赛道。平台企业既不是销售商也不是生产商，而是连接者。为此，平台企业和做品牌、零售或生产的传统企业的定位都截然不同，在路径和打法上可谓天壤之别。线上与线下的路径也千差万别。线上谈的不是渠道，而是流量：流量就像阿里巴巴的宝藏，如果不会念咒语——做好运营和留存，只会白白流失。

从传统行业到互联网领域，看似只是工具的转变，思路和打法却有天翻地覆的变化。传统企业仅靠自己学习和摸索是不够的，需要大力引进互联网领域的优秀人才，促进互联网技术与业务结合，带动企业思维转变。随着互联网成为承载企业运行的基础，对互联网和数字技术人才的需求不再是锦上添花。在向互联网转型的路上，企业不仅需要专业的数字化人才，还需要提升普通从业者的数据技能——一种通用性的能力，其拥有者会综合运用情商、智商和专业特长，获取、管理、整合、沟通、评估和创造数字化信息。

标准和规范

很多传统企业的互联网转型始于业务在线化。在线化却是“照妖镜”，让企业的内部管理问题无所遁形。最常见的问题是“三不通”，即线上和线下的库存、服务和营销均不通。必须从生产、库存、物流到销售都遵守一个流程、一个系统，才可能在各个环节保持数据标准统一，实现货品在线上和线下的统一管理和调配，即“一盘货”。统一流程和数据标准意味着要拆除“部门墙”，这是很多企业在ERP时代就遇到但并未解决的“麻烦事”。基于统一的流程和数据规范，企业才有可能形成有效的信息化系统，并积累内外部数据、发展和运用自己的数字化能力。企业会形成中央大脑，不仅对资源和货品进行统一调配，还可基于大数据分析和算法指导各个环节的决策。此时，提取核心能力（业务+技术），为不同业务部门提供支持非常重要。阿里的大中台+前台，其精髓就是将核心能力提取出来，分成不同模块放在大中台，以复用和组合，为前方业务小团队提供支持。

虽然互联网和数字化突出了可复用的业务和数字中台的作用，但其蕴含的管理思想并不新。重新梳理企业内部流程，进行科学合理的再造，避免重复开发和浪费，是用心做管理的企业都应该关注到的。

文化和理念

对传统企业而言，互联网不仅是技术上、更是文化和理念上的挑战。传统企业的管理和经营更多受到规模经济和劳动分工的影响。企业形成了从CEO到各级管理者再到庞大底层员工的金字塔结构。这一组织管理模式更看重企业和员工之间的经济契约，文化风格偏保守和层级化，更加尊重权威。但是，向互联网转型的企业需要基于数字化技术做流程管理，为此，跨部门的横向协同比自上而下的命令传达更重要。

互联网时代，随着信息技术和消费需求日新月异的变化，如果决策链仍然依靠自上而下的传递只会丧失商机。企业需要将决策交给“前方听得见炮火”、跨职能的一线团队；同时为了鼓励一线员工更好地发挥自主性，企业和他们的关系更应该向关系契约转变。在这样的组织模式下，更强调合作和平等，在文化氛围上更偏开放和共享。

随着数字化的供应链管理体系的建立，企业还可以将共创共赢文化向供应链的上下游传递。美的通过数字化技术实现了统仓统配——各渠道的货物由统一物流从美的仓库配送，大大提升物流效率和货品周转速度；而下游渠道商也不再考虑库存和发货问题，只需要安心卖产品、安装产品、服务客户即可；美的还开发了美云销App，帮助渠道商进入数字化时代，依据大数据分析为渠道商提供销售支持，从而将共创共赢的理念渗透到整个产业链的价值创造过程。

综上，在以上的三个视角中，文化和理念代表企业的上层建筑，会指引路径和“打法”、标准和规范。传统企业的互联网转型是一项系统性工程，只有从顶层设计到运营管理的各个层面都做出转变，才有可能真正拥抱互联网，成为时代的弄潮儿。

（作者单位：上海交通大学安泰经管学院、长江商学院）

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